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想和華為、溫氏一樣成功,答案有三個“真”
發布時間:2016-08-04  文章來源:未知   點擊:

 

圈子對一個人來說很重要,它影響著一個人的事業高度與生活品位。

 

我的圈子由一幫教學與實踐相長,不獨守三尺講臺,不屑寫“八股論文”,更偏愛在企業的舞臺上,給企業找問題、尋答案、獻良方;同時又熱衷于一杯清茶,三五個圈內人聚在一起,圍繞中國企業成長的真問題,各抒己見、相互匯聚智慧和激發創造力,善于在與高手過招的相互砥礪之中展示文人獨特風骨和獨立思考的實踐派管理學者組成。

 

其中有包政、陳春花、吳春波、施煒、黃衛偉、楊杜、孫健敏等同事、同學和好友。他們是我人生事業際遇和點滴成就的最大的因緣。而其中施煒更是與我相識時間最長(中國人民大學1979級國民經濟計劃專業同窗),共同在企業提供咨詢服務,摸爬滾打二十多年沒有分離過的鐵搭檔。因此,當施煒的專著完稿封筆出版之際,我當仁不讓地寫序,已不是第一次。

 

說實話,寫序時未必將全書逐字逐句通讀完,只有每當我遇到管理問題尋求答案時,我才會翻開他的文稿,有針對性地細讀,去領悟其中所揭示的管理真諦,從而偷學幾招功夫。當然,作為二十多年并肩作戰在企業一線并時時交流思想的老友,對他書中所鋪陳的寬廣管理思想脈絡,鞭辟入里的案例分析,獨特、創新而犀利的管理觀點,行云流水般的文字中透出的才氣和淵博知識,扎實的理論功底和接地氣的管理解決方案,我從內心深處是自嘆不如,佩服至極的;同時也是再熟悉不過的。也許正因為太熟悉,我的解讀自然難以超越原著,難有新意。只能另辟蹊徑,以一輩子圈中老友的身份,用真問題、真答案、真功夫三個“真”字來評析施煒的新作。

 

1.真問題

 

真問題!對管理實踐專家而言,找到真問題比解決問題更重要。許多企業為什么活不長、做不大?這一問題看似簡單但又很難真正揭示!因為中國企業問題太多、因素太復雜,且層層堆砌、交織,一團亂麻,難以剝絲抽繭,找到問題的本質。我們容易被問題假象所迷惑,也就不容易發現有效的解決之道。記得我和春花老師、施煒在三人行的多次漫談中,都有一個共識:在不確定的“霧霾”時代,面對復雜的不確定外部經營環境,唯有回歸企業經營的本質、回歸企業的文化價值立場來審視企業的問題,才有可能走出混沌。施煒在書中第一章就開宗明義地指出,企業文化是企業成長的基石,企業成長最核心的要素“是企業生命體的文化基因,即企業頂層設計的內核:組織的假設系統和價值觀體系。它們是組織對待外部環境、顧客、內部員工,以及其他相關利益主體的基本態度和原則,是企業面對環境變化的選擇,是企業成長的牽引、指南,也是企業成長的支持和約束。就像一條河,河水形態豐富,時而澎湃,時而平靜,但河基、河床才是水流走向的決定性力量。”

 

妨礙中國企業轉型升級和持續成長的內在因素,最主要的是投機主義價值取向以及企業內部文化混亂、離散、難以整合,形成不了凝聚力。機會主義導向和“撈浮財”的思維,使得許多企業出現系統性問題和風險。

 

首先,戰略上不聚焦,導致“小而全”的多元業務結構。資源分散,撒胡椒面,哪個業務都做不大、做不好、做不強。華為、溫氏為什么成功,就是因為戰略上的聚焦壓強。正如任正非所言:華為沒那么偉大,華為的成功也沒什么秘密!華為為什么成功,華為就是最典型的阿甘,阿甘就一個字:“傻!”阿甘精神就是目標堅定、專注執著、默默奉獻、埋頭苦干!華為也是如此,認準方向,朝著目標,傻干、傻付出、傻投入。我們可以為理想和目標“傻投入”,所以我們可以拒絕短視和機會主義,我們只抓戰略機遇,非戰略機會或短期撈錢機會可以放棄,這是資本和股東做不到的,只有理想主義者可以做得到。

 

其次,中國許多企業不愿意也舍不得在戰略要素上做長期的投入,如技術創新、人才發展、組織體系與運營系統的建設等。這又導致企業產品同質化,光靠營銷忽悠;普遍的產品力缺乏,使各個產業陷入價格戰的泥潭難以自拔。許多企業一味追求規模成長,粗放式資源投入,鋪攤子、上規模,甚至盲目擴張、過度投資,肥胖而不強壯;這也導致各產業普遍產能過剩,僵尸企業遍地。再者,中國許多企業沒有完成對未來發展的系統思考,步入了依靠老板個人主觀意志隨意決策的陷阱。

 

對于中國眾多企業而言,沒戰略偶爾也能成功,但難以持續成功。這是一些企業家所面臨的困惑。企業成長到一定規模和階段,尤其是想當行業領先者時,就必須從機會導向轉向戰略導向。這是本書主旨之所在。

 

2.真答案

 

中國企業如何走出機會主義的陷阱?如何實現戰略轉型?我們可以從書中找到真正的答案。

 

中國企業轉型升級的關鍵是企業家的轉型與領導力升級。正如本書結語中所指出的:“一些民營企業家投機日久,積習甚深,至今仍用投機主義的態度、思維應對關乎企業生死存亡的戰略轉型。”鑒于此,企業家需信奉“企業宗教”,重塑使命和追求,并將其轉化為組織的共識與未來的方向。企業家應從企業長治久安的長期戰略任務出發,將價值目標放在首位,切實轉變企業的成長方式。同時,在“軟實力”(人才、技術、管理等)上舍得投入,并打造支撐戰略目標實現的組織體系。

 

企業的組織體系是一個比較抽象的概念。施煒為了便于企業家理解和操作,形象化地把它比作一個人體:頭部(神經系統)是決策機制,腰部是團隊(尤其是核心團隊和骨干團隊),而腿部則是管理平臺。書中指出,就決策機制而言,需形成科學、嚴密、民主、分權的決策機制和程序,以此保證和提升企業戰略決策的正確概率;就團隊而言,需在清晰的人力資源戰略指導下,通過人力資源管理體系以及“選、育、用、留”等各環節的重大戰略性行為,構造一支專業化程度高、適應企業未來發展以及外部競爭需要、戰斗力強的鐵軍;就管理平臺而言,需優化和積累管理流程、管理模板、管理技術及方法,將隱性的管理經驗和訣竅顯性化,為經營范疇的戰略轉型——如業務結構的調整、商業模式的變革,以及價值鏈(網)運行方式的變化等,奠定堅實的基礎,起支撐、保障作用。

 

施煒認為,組織的活力、能量來源于企業“共同體”的結構。它包括三個層次:首先,是股權相對分散、員工持股范圍較大的利益共同體;其次,是權責邊界清晰、分權授責并且協同運作的事業共同體;而最高層次,則是戰略意圖一致、使命追求一致、奮斗精神一致的使命共同體。

 

企業的轉型變革是一個持續改良、創新的過程,是一項涉及企業多個環節、多個方面并且歷時久長的系統工程。其成功依賴于理性精神、科學態度、系統思考以及整體運作。不能感性化地草率決策,也不能頭痛醫頭、腳痛醫腳。為此,本書詳盡地提出了卓越變革領導力在操作層面上的五個要點——由于深感認同,我將書中一段文字全文照錄于此:“第一,通過廣泛、深入的溝通和互動,使組織成員對戰略轉型的意義、目標、路徑等重大問題最大限度地達成共識,為戰略轉型構建思想基礎;在達成共識的基礎上,對組織成員進行有效的動員,為他們提供參與的途徑和機會,讓更多人主動參與到戰略轉型的進程當中。第二,找到戰略轉型的主導力量——可能是中高層管理團隊,可能是進行技術創新的工程師團隊,也可能是與顧客打交道的銷售團隊,甚至可能是車間里的基層工人團隊。在互聯網時代,戰略轉型的主導者未必是高高在上的管理者,很可能是低層級的、局部架構里的組織成員。在網絡化組織結構以及自組織運行機制下,他們很可能通過邊緣創新成為引發、觸動企業整體變化的主要力量。第三,與上一點相聯系,企業領導人應抑制個人的‘英雄’情懷(這在部分民營企業家身上常??梢砸姷剑?,借助于組織和機制,不僅自上而下而且自下而上地推動改革。第四,應將企業戰略轉型時并存的新老模式(包括業務/經營/商業模式,以及組織/管理模式)分離開,避免舊模式對新模式的滲透和拖累。第五,協調好核心領導團隊成員的關系,避免上層不和甚至禍起蕭墻——在企業戰略轉型的敏感期,由于權力結構、利益結構的調整變化,這類事變更加容易發生。這也需要企業領導人在一定程度上具備政治家的胸襟和智慧。”

 

3.真功夫

 

20年來,施煒心無旁騖、專心致志地做管理咨詢,年歲漸長但仍工作在一線。據我對他的了解,他是工作生活一體化了,他很喜歡“田野調查”,喜歡在一線獲得最真實、最具體的信息和感覺。饒有意味的事,他這樣一個愛讀書的“書癡”,雖然不乏“清高”,但身上卻沒有教條主義的氣息。我們倆人有時在咨詢現場無需事前溝通就能心有靈犀,印證了什么是“氣味相投”。

 

施煒在中國管理咨詢界能有今日之地位,靠的是實力!是真功夫!是真能幫企業解決問題。管理就是實踐,實踐才是檢驗管理專家真功夫的唯一標準。施煒對中國企業真問題的洞悉以及所提解決問題的答案,之所以能贏得眾多企業家的認可與信賴,關鍵在于接地氣、可操作、有實效。在咨詢中他直面問題,直奔主題,不玩花拳繡腿,不搞形式主義。有的企業家不一定喜歡施煒直指企業問題、不遮遮掩掩的率性,但都欣賞他提出問題時的真誠態度,以及解決問題方案里所透出的務實和創新精神。

 

管理學界真正有機會和能力將理論和實踐打通的專家學者并不是很多。正因為如此,施煒深耕中國管理實踐沃土,富有原創意義的研究成果是中國管理學界的寶貴財富。施煒新作的出版,將為中國企業的轉型升級提供一雙認清變局、透視未來的慧眼。最后,套用一個人們熟悉的句式向企業界和管理學界鄭重推薦:嚼得《重生》,企業百年! 

 

 

 

來源:華夏基石e洞察(ID:chnstonewx)

 

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