咨詢電話:400-007-9000
北京華夏基石管理咨詢公司是中國本土最大的咨詢公司,專注于為企業提供組織與人力資源咨詢、戰略與企業管理咨詢、市場營銷咨詢、企業改制與高管激勵等,是中國企業聯合會管理咨詢委員會副主任單位,被中國企業聯合會評為2007年客戶信任的咨詢機構。
用戶名:
密 碼:
  安全登錄
您現在的位置:首頁 > 研究中心 > 彭劍鋒專欄 > 其他 >
六和
發布時間:2008-04-17  文章來源:《銷售與管理》   點擊:

六和大事記
  1.1992年,張唐之以3120元人民幣的原始資本,在山東淄博創辦了鼎立通達公司。
  2.1993年,張唐之邀請山東萊陽農學院的張效成與黃炳亮先生加盟,投資100萬元人民幣聯手組建股份有限公司。并取“發家致富,鼎立相助”之意,將公司命名為“鼎立股份有限公司”。
  3.1994年成立山東鼎立農業科學院(1995年變更為山東六和農業科學研究院),重視科研成果的商品化。
  4.1995年7月,由淄博遷至商貿環境良好的青島,并取“和和順順”之意,將“鼎立股份有限公司”更名為“山東六和集團有限公司”。
  5.1995年8月,六和果斷決策,實行銷售“一刀切、不賒欠”。這一大膽超前的策略,雖然在一定程度上影響了六和的銷售,但是確保了六和資金鏈條的暢通,為六和探索新的經營模式奠定了基礎。
  6.1996年,確立以培訓為管理、為投資、為責任的理念,并從此大舉進行技能、觀念及素質培養等各類培訓,在人力資源上保證了企業發展的需要。
     7.1996年先后在澳洲、美國、香港、新加坡等開辦公司,使集團在養殖、飼料原料以及人才引進等方面真正步入了國際化運作階段。
  8.1996年經對外經貿部批準,獲得自營進出口權。
  9.1997年,集團以高度的社會責任感、強烈的危機意識和卓越的創新能力,在行業內率先將企業的產品市場定位于終端養殖戶(經營策略)。
  10.1998年大規模實行微利經營和服務營銷。
     11.1998、1999年在山東省內市場密集性布點設廠和對近距離市場實施密集性開發,實現了集團在山東市場的牢固占有和競爭優勢。
  12.1999年,在平邑六和飼料、雞苗、肉食加工一體化運作成功經驗的基礎上,發展肉食加工事業,先后租賃收購和租賃大型冷藏廠、種雞場,建成占地580畝的山東六和農牧科技園,開發生產各類疫苗、微生態等生物制品。
  13.1999年,集團根據發展需要對內部管理模式機制改進創新,外聘高層人員實行職業化管理,形成激勵與約束相結合的經營機制,對中層以上經理人員進行職業化管理和自我置換。
  14.1999年,在總結和提升集團公司經營實踐經驗的基礎上,確立了以“和、善、干、學”為核心的文化理念;
確定了“客戶(用戶)+員工+自己(優秀的團隊是建筑在個體的優秀之上的)”的六和企業主體構成;進一步確立了為客戶創造價值帶來利益的六和企業經營準則,并有效地規范了企業的經營策略和市場行為,提升了集團的社會形象和美譽度。
  15.2000年8月,倡導并發起畜牧與飼料行業EMBA班正式開課,促進行業管理水平的提升及健康、持續穩步發展。
  16.2001年3月,初步實行片區運作模式,管理重心進一步下移和趨于扁平化。
  17.2001年12月,加大對行業專業仁才的引進力度,為優秀仁才的進入提供更加廣闊的空間和舞臺。重塑六和文化:處理好六大關系,自己、員工、用戶、供應商、同行、政府。四字箴言:善、干、學、和,始于善,行于干,成與和,而學貫始終。
  18.2002年,六和的資產總額達到9億元,年銷售額30億元,員工人數增至11000余人。
  19.2003年,六和把發展標準化養殖確定為所有工作中的重中之重。并采取了兩項措施,一是與國內知名機械企業合作,成立專門生產養殖機械的畜牧養殖機械公司;二是組建了一支高水平專業技術服務隊伍,為養殖業主保駕護航,幫助他們提高管理水平、防治水平和毛雞成活率。
  20.2004年,全公司實現銷售收入70余億元,銷售飼料240萬噸,位居全國前三位。
  21.2005年4月,六和與新希望進行戰略聯合。
  22.2005年底,六和全年銷售突破百億大關,全年銷售額總計109.6億元人民幣。
  山東六和集團組建于1995年,是一家集飼料生產、食品加工、獸藥生產、畜禽養殖、良種繁育等產業和進出口商貿為一體的大型畜牧業企業集團。最近幾年以來,山東六和集團的飼料產銷量連續以高于行業五倍以上的速度增長,并于2004年晉入全國前三甲。2005年,六和集團終于實現了營業額達百億的目標,全年銷售完成109.6億元人民幣。
  六和集團是我咨詢生涯中提供顧問服務時間最長的一個公司,屈指算來,至今已有十一年時光。1995年,年銷售僅數千萬的六和集團董事長張唐之看了我寫的書便親赴北京,力邀我擔任山東六和集團專家董事,記得我們在北京燕山大酒店第一次見面時,他便對我說:“你別覺得我們六和集團現在廟小,容不下你這樣的教授,十年后六和集團一定能成為一個超百億的大企業。”第一次見面,我不僅被他的野心與偏執而打動,更為他的獨特的經營理念和思維而打動,我一直認為一個企業能做大,首先取決于企業家的境界、抱負、追求與核心價值觀。在這次談話中張唐之所提出的三個價值理念至今仍深刻影響著六和集團的發展,并對中國企業的可持續性成長和發展帶來啟迪:
  張唐之提出的第一個理念就是“一個農牧業企業一定要讓老百姓、用戶賺錢,一定要讓利給用戶這是企業生存和發展之本。”在當年,飼料行業是暴利行業,而他清醒地認識到企業搞暴利是不正常的、沒有前途的,因此,他最早提出“企業要讓利給用戶,一定要為用戶創造價值”的經營理念。
  他的第二個理念是“區域市場第一”。只有大市場才能孵化大企業,企業要做大,首先要選擇一個有前途的市場,而張唐之不僅認為中國的飼料企業有足夠的市場成長空間,不需要盲目多元化,只要全身心投入去做就能孕育出大企業,而且認為企業戰略致勝的關鍵是要打造產業價值鏈的整體優勢,搞“一條龍”并賦予“一條龍”以產業價值鏈整合的新含義(在此之前搞“一條龍”的企業基本上都失?。┩瑫r企業要精耕細作,提高市場的單位面積產量,為此他提出:六和集團沒有必要在全國各地去建廠,只要把山東市場做透就能做出一百億甚至幾百億的規模,在山東做成了絕對第一并形成價值鏈優勢后,再在周邊市場滾動發展,最后做成全國市場第一。這就所謂的滾動式區域市場第一的戰略思維。
  第三個就是他“人才第一”的理念。他認為人才是企業發展的第一要義,而且他當時還提出一個基于價值鏈的人才理念:人才不僅僅指企業的人才,還包括用戶,所以企業一方面要提升企業員工的素質和能力,還要提升用戶與合作伙伴的能力,尤其在當時的飼料行業,老百姓的養殖效率不高的重要原因就是老百姓的養殖能力不足。
  十幾年來,六和正是憑借著這樣一種“獨特”的經營思想和理念在飼料行業獨辟蹊徑、異軍突起,而當年張唐之近似瘋狂的百億目標追求也在十年以后都一一得到實現。那么,六和成長奇跡的背后究竟隱含什么樣的經營奧妙呢?筆者認為:
   六和成功的六個關鍵
  第一,“微利經營、服務營銷、近距離密集性開發”的區域市場第一戰略
  六和的成功首先是企業家近乎偏執的戰略思維及六和經營團隊對戰略的高度認同與堅定執行。這就是六和的三大“經營法寶”——“微利經營、服務營銷、近距離密集性開發”。三大“經營法寶”的核心要義是用戶價值導向,即企業不僅要在理念上始終將用戶利益放在第一位,更重要的是,要在市場操作層面上實現用戶利益第一,而“微利經營、服務營銷、近距離密集性開發”正是實現用戶利益的有效策略與途徑。
  追求利潤最大化是一把雙刃劍,它既是企業生存的基本法則,又是企業持續成長的陷阱。尤其當整個行業處于暴利階段,企業家是很難抵御住高利潤的誘惑的。而張唐之的令人欽佩之處就在于在企業可以獲取超額利潤的時候,提出微利經營,甚至是零利潤操作的市場思維,從而以微利換市場,以讓利換取了用戶的滿意與忠誠,從而為企業的高速成長與發展贏得了市場先機,同時一個企業只有學會在微利條件下生存才會具有持續的競爭能力,因此,當整個飼料行業進入了微利時代時,六和集團對微利的適應能力充分得到了彰顯。
那么,如何做好“微利經營”呢?主要就是在幫助老百姓提升能力和養殖效率的同時降低飼料價格。張唐之有這樣一段與分公司經理的對話:
  張唐之:“老百姓為什么不買我們的飼料?”
  分公司經理:“老百姓不買我們的飼料是因為老百姓的養殖效率低,不賺錢。”
  張唐之:“老百姓為什么養殖效率低?為什么不賺錢?”
  分公司經理:“養殖效率低有兩個方面原因:第一是老百姓能力不足,第二是飼料賣得太貴。”
  為了解決老百姓養殖效率不高的問題,一方面,六和集團從1996年開始推行服務營銷,提出服務營銷的六要素,即:
  1、主動服務:不僅僅是應用戶的要求提供服務,而是主動上門幫助分析和解決用戶存在的問題。
  2、定點服務:營銷人員不是打一槍換一個地方,而是與用戶結成穩定的服務關系,明確每位營銷人員的“服務責任田”。
  3、深度服務:深入用戶的養殖一線提供服務,真正抓住用戶的問題,提出有價值的解決方案。
  4、全過程服務:不是僅針對用戶生產經營的某個環節提供服務,而是將服務貫穿用戶的整個供產銷過程。
  5、個性化服務:不僅僅是采用統一的模式對所有用戶提供相同的服務,而是切切實實針對用戶的個性化問題提供“量身訂做”式的服務。
  6、全員服務:服務不僅是營銷部門的職責,從公司的研產銷到各職能部門都必須圍繞服務用戶而展開工作。
  另一方面,通過內在管理提升在保證產品質量的前提下努力降低飼料價格。
  那么,怎么能夠做到低價呢?六和集團一方面強化管理降低每噸飼料的成本,包括生產成本、管理成本、運輸費用、銷售費用等,由過去每噸飼料四項費用160-180元,降低到每噸飼料費用只有70-90元,并把降低的這部分費用讓利給老百姓,讓用戶賺錢,也加快了資金的周轉。另外,六和通過與行業內其他企業的策略聯盟與合作,規?;y一采購原材料以降低采購成本。但是,六和的降價并不是賠本賺吆喝,微利并不是不賺錢,而是打破了當時飼料行業追求暴利的“行規”,張唐之說,“當農民都在虧損的時候,我們不能謀求暴利”。六和集團通過在飼料行業率先大量培訓養殖戶,幫助養殖戶提升了養殖能力,加上實行微利經營,讓養殖戶用六和的飼料確實能賺到錢,而他們一賺錢又多買飼料,這就形成了飼料產業的良性循環。同時基于總成本優勢的低價策略改變了許多養殖農戶的飼養習慣。以前許多養殖戶喜歡購買半成品的預混料,習慣于自配料,而養殖戶使用六和的低價產品比自配料還便宜,養殖戶沒有必要自配料,而紛紛購買六和的全價料,這就為六和贏得了更多的客戶和市場份額。
  堅持“近距離密集性開發”是六和市場運行的核心原則。近距離密集性開發,是指通過近距離布點設廠、密集性地、直接針對用戶的市場開發過程,為微利經營和服務營銷提供現實基礎,并推動六和產品市場占有率的提高。它要求做到兩個方面:
Ø         地理上的密集性開發:盡可能不放走每一個用戶,使得30公里之內的市場不留死角,50公里之內的市場銷量占到總銷量的70%。
Ø         時間上的密集性開發:不間斷地進行跑戶和串戶,從而準確掌握用戶的情況,并和用戶建立起密切而穩定的營銷關系。
通過近距離密集性開發,六和可以達到以下目標:通過近距離布點設廠,降低產品的儲運費用,從而降低產品到達終端用戶的價格,為微利經營提供現實保證;降低企業的運行重心,透過中間商,找自己真正的有價值的用戶,走最終用戶路線,從而穩固市場的根基。
  六和的“微利營銷、服務營銷、近距離密集性開發”與其“區域市場第一”戰略是一脈相承的,這使得六和集團確定在山東市場上構筑了貼近終端,貼近用戶龐大的營銷網絡服務體系,建立了用戶導向的經營管理系統,從而確立六和集團在山東市場上的絕對競爭優勢。

  第二,整合價值鏈優質資源,構建基于價值鏈的整體競爭優勢
  現在企業之間的競爭不再是局限于企業個體之間的競爭,而是企業產業價值鏈之間的競爭,企業的整體競爭優勢來源于對價值鏈資源的整合能力,決定于是否構建了基于價值鏈的整體競爭優勢。因此,中國許多企業都在嘗試通過企業價值鏈的整合,來提升企業的系統效率及綜合競爭優勢,如飼料企業向終端養殖的延伸及向屠宰加工的延伸,食品企業前向和后向的產業價值鏈整合。但是,在具體的操作上也面臨困境。一方面企業研產銷失衡,難以一體化相應市場變化,需要進行內部價值鏈的整合。但由于企業思維慣性、組織形態僵化,整合的內在牽引機制和動力機制不足,導致整合找不到方向、抓不住關鍵,各利益相關者不積極參與,整合難以產生實際效果。另一方面,在外部價值鏈的延伸上,權利、利益難以調整與均衡,企業系統管理能力差,無法同內部價值鏈進行有效對接,鏈條的斷裂往往使系統效率無法產生。1995年六和集團就確立了向產業價值鏈延伸整合的戰略思維,在平邑六和子公司探索飼料、雞苗、肉食加工一體化運作成功經驗的基礎上,六和集團于1999年開始進入肉食加工事業,先后租賃收購和租賃大型冷藏廠、種雞場,建成占地580畝的山東六和農牧科技園,開發生產各類疫苗、微生態等生物制品,在支持飼料主產業發展的同時,開辟了新的產業和市場。從此,六和從原來單一的飼料生產企業向集飼料生產、獸藥制造、良種繁育、畜禽產品加工和進出口貿易為一體的大型企業集團的方向發展。而六和集團產業價值鏈的整合優勢之所以能夠得到確立,主要基于以下幾個方面:
  首先,價值鏈的整合是價值鏈的各個利益相關者的利益要均衡,六和的價值鏈之所以有優勢,主要在于六和與價值鏈各利益相關者確定了共同的利基,即在誠信的基礎上建立共贏的“價值鏈”聯盟,通過和上游供應商、下游經銷商、用戶以及行業伙伴建立策略聯盟,在共贏互利的基礎上開展各種合作關系,共同分享市場成長的成果。如六和冷藏加工廠在平邑縣運營近十年,始終推行的是保值合同的運營方式,其中有80%左右的養雞戶都是六和合同養殖戶,這已形成了一種養殖習慣。在這種方式下,市場風險全部由企業承擔,合同戶在保值合同的保護下得到了健康的發展。另外,平邑冷藏廠的合同雞全部出于密集區,與同等規模的冷藏廠相比,原材料成本低,降低了養殖戶的費用,實現了企業和養殖戶的雙贏。即使在經歷“非典”、禽流感等行業大沖擊時,冷藏廠也信守承諾,堅持執行養殖合同,合同戶變成了企業的最穩定的戰略客戶,使銷量得到了穩定,同時養殖戶的利益也受到了保護。
其次,外部價值鏈的整合能力來源于企業內部價值鏈的優化,尤其是企業年產銷必須一體化的面對市場,企業內部價值鏈各環節要通過跨專業、跨職能團隊實現面對市場的整體協同,如平邑冷藏廠、飼料廠、良種廠共同組建服務隊伍,實現三位一體的運作,使運營成本普遍降低。內部價值鏈各環節之間實行內部市場化運作,共同站在市場和養殖戶的角度,尋找最佳的平衡點。魯中片區通過信息對接、業務對接和市場對接強化內外價值鏈管理,提升價值鏈協同效率。
  最后,強化產業價值鏈當中的薄弱環節,主動幫助和改善制約自身價值鏈效率的上下游企業的運作效率,識別和發現所在產業價值鏈的關鍵環節,發育核心能力,構建集約的價值鏈競爭優勢。飼料行業的價值鏈的薄弱環節一是中間商的管理,在行業中存在著“兩頭細,中間粗”的現象,“兩頭細”是指農民和企業獲利低,“中間粗”是指經銷商得大頭。六和集團一方面通過強化經銷商的管理,另一方面在密集開發區,采取直供,簡化流通環節,使企業和養殖戶利益最大化。二是養殖戶的信心和能力不足,六和集團從長遠角度以多種形式扶植養殖戶,并通過對養殖戶的培訓體系和服務體系的建立,提高養殖戶的信心和能力。
  第三,打造高忠誠度的職業經理人團隊,從企業家個人的成功邁向企業團隊的成功
  六和集團最大的財富是什么?我認為是其高素質的員工隊伍,特別是長期以來培育和打造的一支能夠“抱團打天下”高忠誠度的職業經理人團隊,讓業內企業家羨慕的是,當六和的董事長張唐之因病在新加坡長期治療達三年,六和集團仍然能夠按照張唐之的戰略思維有效地運作,并不斷創造企業的高績效,這得益于六和集團始終將人才放在第一位,承認人力資本的價值并對人力資本優先投資,企業平穩地實現了由企業家個人的成功向企業家團隊成功的過渡。
  1、聘請國內、外知名教授對經理人員進行持續不斷的培訓,奠定培養職業經理人的基礎。從1996年開始,整整十年,六和集團力邀中國人民大學、復旦大學、新加坡國立大學及相關研究機構的知名學者專家對六和各層次員工進行系統的培訓,每月一次的經理會都會請專家顧問針對企業的現實問題進行研究探討,對經理人員進行企業文化與經營管理技能培訓,在業內最早與新加坡、美國、加拿大等國家的知名大學合作舉辦EMBA班,使六和集團數百個分公司經理以上人員都拿到了MBA學位,實現了管理團隊的專業化與職業化,并迅速與公司自身的經營管理實踐相結合,逐步形成了六和獨具特色的管理體系與企業文化,使六和從最初的激情創業進入到了理性運作的階段,職業化的經營管理模式逐步形成、成熟和完善。
  2、引入職業經理人的運作機制,為管理的職業化提供了人才的基礎。1999年,六和集團開始通過外聘高層人員實行職業化管理,形成激勵與約束相結合的經營機制,對中層以上經理人員進行職業化管理和自我置換,淡化企業家個人色彩,強化職業化管理,不斷提升經理人的素質,形成了一套既規范而又富有活力的管理機制,為公司的可持續發展培育了內在的基因。
  3、承認人力資本的價值,實行相對高薪與利潤分享體制。從1997年起六和就在業內率先實行經理人員年薪制,倡導高薪養廉的人才理念,2001年起又在年薪制的基礎上實現經營團隊的利潤分享制,為公司吸引、保留和激勵人才提供了理念和制度上的保證,從而形成了六和高層經營團隊的利益與事業共同體。
   4、充分的信任、尊重職業經理人和充分的授權。依靠分權制的組織體制,進一步激活企業的組織活力,防止企業規模擴張帶來的僵化。隨著六和規模的進一步做大和市場的進一步拓展,需要通過組織結構的創新來提高企業對市場的反應能力,加快反應的速度。2001年3月,六和集團將管理重心下移,開始實行片區運作模式,每個片區成為獨立承擔市場責任和利潤責任的經營主體,從而使得集團決策重心進一步下移,組織結構進一步實現扁平化。
  5、強調互補性人才團隊的建設,強調優勢的發揮和相互之間的協同補位。六和有人幫人的文化氛圍,尤其是六和在文化上的“和善干學”。六和對人不求全責備,而是看重人的長項,強調每個人的優勢發揮,強化團隊的作用,淡化官本位,淡化權本位、強化責任與能力,同時三個創業者之間能力互補、個性互補,形成了核心經營團隊的互補優勢。
  第四,基于信譽與承諾的簡單管理
     六和的管理風格可以用兩個字概括“簡單”,簡單得不能再簡單,其主要特征是人際關系處理的簡單化,做事之前先做人,對事不對人;做事(決策)的簡單化,求真務實,講求運作效率和結果;組織與流程的簡單化,強調責任與能力,淡化權利與利益;管理制度的簡單化,追求文化認同與不斷規范自我,倡導團隊精誠合作。簡單管理的背后是六和的信譽與承諾文化。其主要作法如下:
 ?。?)快速決策。六和集團的“近距離密集開發”和“分權制的組織體制”,加上六和在人力資源管理上的充分信任和尊重,保證了企業經營的快速決策與執行,降低了內部交易成本,為企業贏得了市場先機與發展機會。
 ?。?)管理下移。六和把山東市場分為六大片區,整個營銷、管理重心下沉,直達終端,這方便在不同的區域實施差異化的各種有效的策略,各大區域都可以采用各種有效的方式,同時強調信息透明,文化理念牽引,財務統一,績效責任明確。
 ?。?)總部精簡。年銷售收入100多億的企業,總部只有三四十人,總部的職能主要是“提理念、提大的政策、加強內部溝通”,總部只是作為“資本+戰略管理”型的運作平臺。
 ?。?)透明管理。禁止灰色交易,內部信息暢通,從領導層提高透明度,各個公司的采購品種、價格等信息在公司內部公開透明,讓大家都知道。
 ?。?)能力業績導向。建立憑能力、憑業績,而不是憑政治技巧吃飯的機制。在六和,能力和業績是評價員工價值最根本的標準,是員工獲取報酬唯一的依據。
 ?。?)淡化“官本位”。六和倡導淡化“官本位”,強化“事本位”與能力價值本位。“官本位”,強調職務和職權。但職務和職權來自于組織,既非個人價值的源泉,也非個人價值的表現,而僅僅是為了完成工作、履行職責而由組織所賦予的資源和條件。“能本位”,強調能力和業績。能力來自個人,是個人價值的源泉,業績來自能力,是個人價值的表現。
   第五,以業績為核心的績效管理體制
  六和有一套以業績為核心的“經營檢討制度”,每月召開一次“經營檢討會”。“經營檢討會”既是一個每月一次的經驗交流平臺,同時也是一個一切以數字說話、以業績說話的平臺。
  大家把業績拿出來,然后總結經營管理過程中的經驗和存在的問題,無論完不完成業績任務都要述職檢討:假如完不成要分析“為什么完不成,采用了哪些方法、措施,下一步怎么改進等等”;完成了要爭取做得更好,總結好的經驗,分析下一步的改進策略等。六和這種以業績為核心的管理體制,使得整個企業的一切管理都圍繞著“業績、能力”來進行。
六和的人力資源管理,旨在培養和造就以“職業化的管理者和專家化的技術人員”為核心的、符合六和標準的各層各類的優秀人才,為六和實現其使命追求,踐行其核心價值觀,落實其經營策略提供人力資源上的支持和保障。因此,六和采用“能力主義、業績導向”的人力資源管理來滿足這一要求。而“能力主義”和“業績導向”又是顧客價值最根本的體現。所謂“能力”,是指員工為內外顧客創造價值的核心專長和技能;所謂“業績”,是指員工在為內外顧客創造價值的過程中所得到的顧客評價和滿意程度。
1、秉行“人力資源優先發展”的理念,吸納符合六和需要的各類人才,強調員工的核心專長和能力的提升。
  六和首先強調“事業未動,人才先行”、“人才是事業成功的基礎和保障”。即在事業計劃之中,優先考慮如何吸納、培養和配備事業發展所需的人才,為事業發展提供人力資源上的保證。
  六和還強調“人才未動,培訓先行”、“培訓是造就人才的基本途徑”。即在人才配備之前,事先對人才進行相關的培訓和開發,使其具備符合事業發展要求的各種理念、知識和技能。
2、采用“以能定酬、按績取酬”的“相對高薪”,將薪酬視為回報和責任的統一。
  六和采用“以能定酬、按績取酬”的原則,根據員工的能力來確定員工的薪酬,并依據業績來對薪酬進行調整和浮動,對員工的能力和業績給予合理的回報。
  在行業內率先采用“相對高薪”,用一流的待遇吸納一流的人才,再依靠一流的人才成就一流的企業、創造一流的業績,依靠一流業績為提供一流的待遇奠定基礎,從而形成一種良性循環的價值創造和分配體系,實現企業和員工之間的“雙贏”。同時,這也是六和“和員工、善待員工”的重要體現。
  報酬是員工價值最根本的體現,是員工在公司地位的最重要的標志;反之,六和又根據報酬的大小,對員工提出不同的要求,賦予不同的責任。薪酬較低的員工,承擔的責任也較小。薪酬越高,要求也就越高,責任也就越大。
3、將培訓視為企業的責任,為員工提供終生就業的能力,而不提供終生就業的機會。
  授人以魚不如授人以漁。六和不承諾為員工提供終生就業的機會,而承諾為員工提供終生學習的機會和終生就業的能力。任何人只有在不斷提升能力、干出業績,不斷為公司創造價值的過程中,才能保有自己的職位,掙得生存的飯碗,獲得提升的機會。即能夠為組織創造價值的核心專長和技能,是六和人最根本的存在價值和理由。六和高度重視對員工的培訓與開發,將學習貫穿于員工的職業生涯,使員工獲得終生學習的機會,從而不斷提升員工的能力;即使員工不再符合組織的要求,也能夠通過學得“一技之長”,而能夠在六和之外的天地中找到自己的存在價值,獲得就業機會。
4、六和倡導“人才和事業共同成長”,為優秀人才提供舞臺。
  事業發展與員工成長兩者之間是辨證統一的關系。一方面,只有在員工能力不斷提升,團隊合作日益增強的前提下,才能夠獲得企業整體能力與業績的提高。另一方面,也只有在事業富有前途、不斷發展的條件下,員工個人才能夠獲得更多的鍛煉機會和更大的發展空間。因此,六和倡導“人才和事業共同成長和發展”。
     六和為不同類型的人才提供多樣化的職業發展通道。專家型人才和管理人才具有不同的知識、能力、個性和行為,專家未必能夠成為管理者,管理者未必適合做專家。因此,建立職務等級和專業職能等級相結合的職業生涯通道,為立志成為管理者的員工提供職務晉升的機會,為有志成為專家的員工提供職能等級的專家跑道,使六和的各類人才都能得到發揮才能的舞臺和成長發展的空間。
  第六,“善干學和”的企業文化
  企業文化是企業核心競爭力的源泉,是企業可持續發展的基本驅動力,文化管理是現代企業管理的最高境界。企業文化是企業在長期的生存和發展過程中所形成的、被員工所認同的核心價值觀,以及受此價值觀制約和影響的組織行為與員工個人行為。六和集團在長期的成長和發展過程中形成了自己獨特的經營思想與價值理念體系,六和所倡導的核心價值觀雖然并不時尚,但能得到員工的高度認同,并在實踐過程中將理念滲透到企業的制度建設與流程建設及至員工的行為方式上。六和集團有一個特點:制度、規則很少,張唐之每次在經理人工作會議上,很少談具體的經營策略與措施,主要是講理念、談追求,同時崇尚務實與行動。
  鼎立公司(六和集團的前身)在創業之初,依靠創業者身體力行、敢為人先,在潛移默化中形成了樸素的“實干型”創業文化。隨著集團的不斷成長,六和文化的內涵日漸豐富。1999年,在總結和提煉創業以來成功經驗的基礎上,六和確立了以“善、干、學、和”為核心價值觀、以人為本的企業文化理念;同時,六和確立“養育人、創財富、促進社會文明進步”的企業宗旨和“客戶(用戶)+員工+自己(優秀的團隊是建筑在個體的優秀之上的)”的企業主體構成,為六和明確了其奮斗與發展的價值與意義;進一步確立了為客戶創造價值帶來利益的六和企業經營準則,并有效地規范了企業的經營策略和市場行為,提升了六和集團的社會形象和美譽度。
  2002年,六和根據企業成長的需要,在實踐的基礎上,重塑六和文化。提出了六和的“六大關系”準則——自己、員工、用戶、供應商、同行、政府,并明確闡釋了“始于善,行于干,成與和,而學貫始終”的核心價值觀的內在邏輯。從高層到基層所有人的意識里都融入了這種核心價值觀,為未來的六和的文化建設指明了方向。
  六和未來亟待解決的問題
  沒有問題的企業是企業最大的問題,六和集團作為一個成功的企業,其高速成長的背后也隱含著挑戰和危機,也面臨著過去成功模式所帶來的陷阱,六和集團能否持續地做大做強,能否跨越成功的陷阱,關鍵在于能否系統地解決所面臨的問題并化解企業戰略轉型、治理結構與組織變革所帶來的矛盾與沖突。
  第一, 高層決策組織的形成與規范,集團總部戰略管理能力與專業職能管理的發育與提升。
  一方面,六和集團的微利經營、服務營銷、近距離開發己成為六和集團戰略致勝的法寶,另一方面,隨著外部環境的變化,隨著六和集團從山東走向全國市場,這一戰略思維需要賦予新的含義,六和集團發展到今天需要重新思考戰略轉型與管理的升級換代等核心命題,同時由于六和集團的管理重心下移,集團總部精簡,高層核心領導團隊主要依靠走動式管理方式,使得六和集團的高層決策組織尚不規范,集團總部的人員專業化能力短缺,這在六和還處于一個山東市場的時候,這種管理模式是有效的,但當它在完成了在山東市場的戰略布局而要走向全國的時候,就需要強化戰略協同能力、品牌運作能力和資源整合能力,而以目前的集團管理框架體系及專業化管理能力顯然是難以勝任的。
  第二, 企業重組后的文化融合與創新。
  六和和新希望合并以后,雖然在財務、組織上已經完成了整合并提出了要打造世界級農業企業的戰略目標,但六和、新希望畢竟在文化與管理模式上差異性很大,如何超越雙方之間的差異,融合文化,并創新文化,是重組后的六和所面臨的最深層次的管理問題。
  第三, 整體價值鏈的經營模式的穩定與風險。
  當六和的整體價值鏈變得越密切以后,實際上整個價值鏈對管理能力的要求也在提升,但是由于六和高層在整體價值鏈的統領、運作、專業化方面的能力不足,所以當價值鏈的某一個環節出現問題的時候,會對整個價值鏈產生巨大影響。
隨著中國養殖業和消費市場的不斷成熟,養殖品種、養殖模式必將發生較大的變化,六和應如何積極應對市場變化,及時調整產品結構和運作模式,不斷深化對產業價值鏈的理解,以新的經營理念和模式去迎接市場新的挑戰,在競爭中生存、在競爭中發展。
  第四, 公司高層互補型的“三元結構”被打破,亟待重構高層領導力。
  過去六和高層張唐之、張效成、黃炳亮三個創業者形成了目標追求統一,個性能力互補的穩定的高層領導團隊。六和在過去的十多年間之所以能夠成功,與它的這種互補性穩定結構有很大關系:張唐之出思路,張效成操盤,黃炳亮管研發。但是隨著張唐之的逐步退出,這種穩定的“三元結構”被打破了,而新的三元結構能否得到確立,決定著六和集團未來領導力的形成。
  第五, 基于自主知識產權的研發能力的形成。
  六和的成功,在某種程度上應該是戰略思維與營銷策略的成功,還不是技術產品的成功,到現在為止,六和還沒有一個統一的研發平臺。中國企業大多在營銷上獲得過成功,但能持續獲得競爭能力的卻相當少。如果一個企業要持續獲得競爭能力的話,關鍵還在于技術創新上,關鍵在于能否形成持續的產品、技術、服務的創新能力。

自媒體
備案信息
京ICP備10009731號
工業和信息化部域名信息備案
京公網安備11010802024639號
全國公安機關互聯網站安全備案
電話
400-007-9000
010-58752828
010-58752787
地址
北京市海淀區丹棱街3號中國電子大廈B座19層
郵編:100081
E-mail: service@chnstone.com.cn
917彩票登录
<object id="cgigc"><u id="cgigc"></u></object><input id="cgigc"><tt id="cgigc"></tt></input><menu id="cgigc"></menu>
  • <menu id="cgigc"></menu>
    <input id="cgigc"><tt id="cgigc"></tt></input>
  • <object id="cgigc"><button id="cgigc"></button></object>